El Red Teaming es una forma de An\u00e1lisis Alternativo, una familia de m\u00e9todos dise\u00f1ados para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a evitar los escollos de una mala toma de decisiones. El Red Teaming consiste en reunir a un grupo diverso de personas con el objetivo de poner a prueba rigurosamente ideas, estrategias y supuestos, al tiempo que se procura permanecer lo m\u00e1s independiente e imparcial posible. En principio, comparte el mismo espacio que un asesor, pero est\u00e1 dise\u00f1ado para ser lo m\u00e1s independiente y objetivo posible.<\/p>\n\n
Por lo que yo s\u00e9, el concepto de Equipo Rojo se origin\u00f3 en las Fuerzas Armadas, pero ahora se ha extendido a otros campos y, tal vez como era de esperar, se utiliza ampliamente en el sector tecnol\u00f3gico.<\/p>\n\n
El Red Teaming es el trabajo realizado para identificar y evaluar las hip\u00f3tesis, opciones alternativas, vulnerabilidades, limitaciones y riesgos del nuevo producto. El uso de equipos rojos proporcionar\u00e1 al usuario final (director o gestor de captaci\u00f3n de fondos) una base m\u00e1s s\u00f3lida para la toma de decisiones y para evitar el fracaso. <\/p>\n\n
Es justo decir que el uso de Red Teaming es excesivo para validar un proyecto de innovaci\u00f3n si el foco del cambio es la propuesta o el enfoque creativo, sin embargo, si su proyecto de innovaci\u00f3n implica entrar en una nueva categor\u00eda o requiere un nuevo modelo de negocio, entonces tener un equipo externo para comprobar sus supuestos puede ser una gran manera de identificar los defectos en su forma de pensar antes de ir en vivo.<\/p>\n\n
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![\"\"](\"https:\/\/adroitinsight.com\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/Place_to_stay_innovation_idea_not_for_profits-1024x446.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/adroitinsight.com\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/CareBnB3.png-735×414-.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\nEste sitio es muy similar a Crack & Cider, la primera tienda del mundo donde se pod\u00edan comprar art\u00edculos necesarios para los que duermen en la calle. Permite ayudar a una causa sin pasar por una organizaci\u00f3n ben\u00e9fica.<\/p>\n\n\n\n
Y, al igual que Crack & Cider, han emulado una imagen y un estilo de f\u00e1cil consumo, en lugar del enfoque adoptado por las organizaciones ben\u00e9ficas.<\/p>\n\n\n\n
En este caso, Carebnb ha copiado h\u00e1bilmente la idea y el estilo de Airbnb, una marca muy querida e innovadora. Carebnb invita a la gente a explorar diferentes lugares donde descubrir\u00e1n c\u00f3mo vive la gente en esas comunidades. Los estudios de casos reproducen el estilo de las rese\u00f1as de los consumidores y el dise\u00f1o facilita la digesti\u00f3n de la informaci\u00f3n. A los visitantes del sitio se les pide una donaci\u00f3n de poco valor para ayudar.<\/p>\n\n\n\n
Por desgracia para ambos, Barnardos (que aparece debajo de Carebnb) lanz\u00f3 una idea casi id\u00e9ntica al mismo tiempo, utilizando el mismo nombre como hashtag.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n
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Por qu\u00e9 utilizar un Equipo Rojo<\/h4>\n\n
Las actividades del equipo rojo suelen incluir una o varias de las siguientes:<\/p>\n\n
- \n
- Cuestionar las afirmaciones y suposiciones, e identificar la l\u00f3gica defectuosa o el an\u00e1lisis err\u00f3neo. Las \u00e1reas cl\u00e1sicas de suposici\u00f3n giran en torno al modelo de negocio y las m\u00e9tricas supuestas para las inscripciones y la retenci\u00f3n, por ejemplo, suponiendo que la tasa de utilizaci\u00f3n de un nuevo producto de suscripci\u00f3n ser\u00e1 la misma que la tasa de desgaste de la donaci\u00f3n peri\u00f3dica.<\/li>\n\n\n\n
- Evaluar la solidez de la base emp\u00edrica o la calidad de la informaci\u00f3n<\/li>\n\n\n\n
- Identificar opciones o resultados alternativos y\/o explorar las consecuencias de un curso de acci\u00f3n espec\u00edfico.<\/li>\n\n\n\n
- Poner a prueba un sistema, plan o perspectiva a trav\u00e9s de los ojos de una organizaci\u00f3n ben\u00e9fica competitiva.<\/li>\n\n\n\n
- Identificaci\u00f3n de vulnerabilidades, oportunidades, riesgos y amenazas. Por ejemplo, una vulnerabilidad si su producto depende de Face to Face puede ser la capacidad de volumen<\/li>\n\n\n\n
- Identificar los prejuicios, el pensamiento de grupo, las suposiciones err\u00f3neas y la tendencia a sacar conclusiones precipitadas. Por ejemplo, la suposici\u00f3n de que el p\u00fablico quiere acceder a la informaci\u00f3n directamente desde la “primera l\u00ednea”.<\/li>\n\n\n\n
- Identificar los efectos de segundo y tercer orden y las consecuencias imprevistas (v\u00e9ase el blog sobre Ruedas de futuro).<\/li>\n\n\n\n
- Determinar nuevas o mejores medidas de eficacia<\/li>\n<\/ul>\n\n
En mi opini\u00f3n, si s\u00f3lo se recurriera a un equipo rojo para identificar las suposiciones que se han hecho y cuestionar la base de las mismas, se tendr\u00edan muchas m\u00e1s posibilidades de evitar el fracaso.<\/p>\n\n
<\/div>\n\n
\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/adroitinsight.com\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/my-mate-your-date-macmillan_prouct_innovation_jpeg.jpg\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n\nEn 2014, Macmillan Cancer Support puso en marcha un sitio de citas en l\u00ednea llamado My Mate, Your Date. La idea era subirse a la ola de nuevas aplicaciones y sitios de citas y, aprovechando el creciente inter\u00e9s, ver si pod\u00edan ofrecer un producto similar pero gratuito. A continuaci\u00f3n, se pregunt\u00f3 a las personas emparejadas si deseaban hacer una donaci\u00f3n a Macmillan.<\/p>\n\n\n\n
S\u00f3lo podemos especular sobre los motivos de su fracaso, pero es un buen ejemplo de c\u00f3mo las ventajas de una asociaci\u00f3n ben\u00e9fica se extienden demasiado. <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n
\n\n<\/div>\n\n\u00bfPor qu\u00e9 son necesarios los Equipos Rojos?<\/h4>\n\n
Todos los responsables de la toma de decisiones, y sus equipos, est\u00e1n sujetos a prejuicios, emociones y a la necesidad de simplificar problemas complejos.<\/p>\n\n
‘D\u00e1bamos demasiadas cosas por sentadas. No cuestionamos nuestros supuestos b\u00e1sicos”.<\/strong><\/p>\n\n
La mayor\u00eda de las decisiones err\u00f3neas son el resultado de suposiciones falsas y prejuicios individuales que nos llevan a ignorar explicaciones alternativas y, en el peor de los casos, a ignorar intencionadamente la informaci\u00f3n que no se ajusta a nuestra visi\u00f3n: piense cu\u00e1ntas veces ha ignorado los resultados de una investigaci\u00f3n si cuestionaban sus percepciones. Esta tendencia aumenta cuando en el proceso de toma de decisiones intervienen otras partes interesadas, incluidos organismos externos que pueden tener un incentivo econ\u00f3mico o de reputaci\u00f3n para impulsar una soluci\u00f3n concreta. Puede que conozca la noci\u00f3n de sesgo, pero (si es como yo) a menudo se olvida de tenerla en cuenta a la hora de tomar decisiones. Algunos de los sesgos menos conocidos que los Equipos Rojos tratan de identificar son:<\/p>\n\n
Efecto de influencia continuada<\/strong> – Tendencia a seguir creyendo la informaci\u00f3n err\u00f3nea incluso despu\u00e9s de haberla cuestionado.<\/p>\n\n
Descuido de la probabilidad<\/strong> – Tendencia a no tener en cuenta la probabilidad de determinados resultados o acontecimientos al tomar una decisi\u00f3n.<\/p>\n\n
Sesgo de normalidad<\/strong>: incapacidad para planificar una situaci\u00f3n (negativa) que nunca se ha producido antes. <\/p>\n\n
Sesgo de optimismo<\/strong> – Tendencia de un individuo a creer que es menos probable que experimente un acontecimiento negativo. En t\u00e9rminos de planificaci\u00f3n y toma de decisiones, se refiere a una creencia excesivamente positiva o confiada en que el plan funcionar\u00e1.<\/p>\n\n
Sesgo de riesgo cero<\/strong> – Preferencia por la certeza absoluta. Tendemos a optar por situaciones en las que podemos eliminar completamente el riesgo, buscando consuelo en la cifra del 0%, frente a alternativas que en realidad pueden ofrecer una mayor reducci\u00f3n del riesgo.<\/p>\n\n
Efecto avestruz <\/strong>– Tendencia a ignorar una situaci\u00f3n negativa evidente si desaf\u00eda la “sabidur\u00eda recibida”.<\/p>\n\n
y<\/p>\n\n
Sesgo de continuaci\u00f3n del plan<\/strong> – Incapacidad para darse cuenta o aceptar que un plan de acci\u00f3n original ya no es apropiado para una situaci\u00f3n cambiante.<\/p>\n\n
<\/p>\n\n
El equipo rojo utiliza su pensamiento y sus t\u00e9cnicas para romper estas mentalidades e identificar las din\u00e1micas que pueden conducir a una mala toma de decisiones.<\/p>\n\n
Hay algo que una persona no puede hacer, por muy riguroso que sea su an\u00e1lisis o su imaginaci\u00f3n,
<\/p>\n\n
A qui\u00e9n buscar<\/h4>\n\n
Los miembros del Equipo Rojo deben poseer una mezcla de conocimientos y experiencia o centrarse en un \u00e1rea concreta, dependiendo del problema que se aborde. Es necesario incluir a expertos, pero tambi\u00e9n debe haber sitio para personas capaces y sin miedo a hacer preguntas ingenuas. Y cuando se trate de expertos, procure evitar a aquellos cuya fuerte opini\u00f3n pueda enturbiar su objetividad. <\/p>\n\n
Por supuesto, el equipo puede pertenecer a la propia organizaci\u00f3n, pero yo sugerir\u00eda que se buscara en otro departamento o divisi\u00f3n. Y si est\u00e1s pensando en invitar a tu agencia creativa a formar parte del Red Team, te sugiero encarecidamente que no lo hagas: en su lugar, considera la posibilidad de invitar a alguien que no haya trabajado antes para ti, pero que tenga la experiencia necesaria. <\/p>\n\n
Caracter\u00edsticas valiosas<\/strong><\/p>\n\n
- \n
- Intelecto e imaginaci\u00f3n<\/li>\n\n\n\n
- Capacidad anal\u00edtica<\/li>\n\n\n\n
- Capacidad para ver las cosas desde perspectivas alternativas<\/li>\n\n\n\n
- Confianza para desafiar el pensamiento tradicional<\/li>\n\n\n\n
- Capacidad de pensar estrat\u00e9gicamente (capaz de conectar los puntos)<\/li>\n\n\n\n
- Atenci\u00f3n al detalle<\/li>\n\n\n\n
- Capacidad para formular preguntas que estimulen la reflexi\u00f3n sin crear conflictos.<\/li>\n\n\n\n
- Capacidad de pensamiento cr\u00edtico y creativo<\/li>\n<\/ul>\n\n
Y ni que decir tiene que el Red Teaming s\u00f3lo puede prosperar en un entorno que tolere la cr\u00edtica y el desaf\u00edo, por lo que necesita el apoyo de los responsables de la toma de decisiones.<\/p>\n\n
<\/div>\n\n
\n\n<\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/adroitinsight.com\/wp-content\/uploads\/2023\/03\/oxfam-app-wide_fundraising_innovation.webp\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n\nEn 2017, Oxfam lanz\u00f3 “Mi Oxfam”, una aut\u00e9ntica primicia: una aplicaci\u00f3n destinada a dar m\u00e1s control que nunca a sus simpatizantes, permiti\u00e9ndoles aumentar o reducir la cantidad que desean donar cada mes y gestionar f\u00e1cilmente c\u00f3mo reciben las comunicaciones de la organizaci\u00f3n ben\u00e9fica.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n
\n\n<\/div>\n\nEstructura<\/h4>\n\n
El Red Teaming puede ser tan sencillo o complicado como lo requiera el proyecto: cuanto mayor sea la importancia o el riesgo potencial de la nueva innovaci\u00f3n, m\u00e1s profundo deber\u00e1 ser el proceso. Normalmente, un equipo rojo pasa por cinco fases: comprobaci\u00f3n de supuestos clave, argumentos hipot\u00e9ticos y contrarios, calidad de la informaci\u00f3n, tormenta de ideas<\/strong> y, por \u00faltimo, visualizaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\n\n
En lo que respecta a las t\u00e9cnicas adecuadas para los equipos rojos, a continuaci\u00f3n se exponen algunas de las que figuran en la bibliograf\u00eda. <\/p>\n\n
<\/p>\n\n
\n\nCuestionar los supuestos<\/strong><\/p>\n\n\n\n
- \n
- Pensar desde fuera<\/li>\n\n\n\n
- An\u00e1lisis pre-mortem<\/li>\n\n\n\n
- Autocr\u00edtica estructurada<\/li>\n\n\n\n
- Defensa de los demonios<\/li>\n\n\n\n
- Juegos de rol<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n\n\n\n\n
Enfoque<\/strong><\/p>\n\n\n\n
- \n
- AIMS<\/li>\n\n\n\n
- Redefinici\u00f3n del problema<\/li>\n\n\n\n
- An\u00e1lisis de las causas<\/li>\n\n\n\n
- 5 porqu\u00e9s<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n\n\n\n\n
An\u00e1lisis estructurado<\/strong><\/p>\n\n\n\n
- \n
- Starbursting<\/li>\n\n\n\n
- An\u00e1lisis del campo de fuerzas<\/li>\n\n\n\n
- DAFO Y TOWS<\/li>\n\n\n\n
- Matriz de impacto cruzado<\/li>\n\n\n\n
- Generaci\u00f3n de hip\u00f3tesis<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n\n
Resumen<\/h4>\n\n
Aunque el Red Teaming puede parecer excesivamente complicado y cargado de jerga, sigue siendo una idea enormemente \u00fatil que rara vez se ve u oye en el sector ben\u00e9fico. Pero a medida que los proyectos de innovaci\u00f3n comienzan a ampliarse y profundizarse para requerir inversiones cada vez mayores en t\u00e9rminos de recursos y gastos, as\u00ed como riesgos de fracaso potencialmente m\u00e1s elevados, la idea de los Equipos Rojos , aunque se utilice a un nivel b\u00e1sico, puede proporcionarnos una t\u00e9cnica para cuestionar los supuestos que sustentan una idea y ayudar a garantizar el \u00e9xito del proyecto.<\/p>\n\n
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Lecturas recomendadas<\/strong><\/p>\n\n
Un manual sencillo para los equipos de lectura no tradicionales<\/a>“. Gobierno australiano<\/p>\n\n