Reducir el riesgo de la innovación
No le habrá pasado desapercibido que en los últimos años un número cada vez mayor de organizaciones benéficas están estudiando cómo lanzar nuevos productos de captación de fondos o de compromiso para llegar a nuevos públicos.
Históricamente, cuando se trata de desarrollar nuevos productos, el sector quizá se caracterice más por adoptar estrategias de imitación que de innovación. Una organización benéfica prueba algo, otras leen sobre ello o ven una presentación en una conferencia, y antes de que te des cuenta otras lo están adaptando y lanzando su propia versión.
Sin duda, ahora estamos viendo los frutos de la innovación real, con organizaciones benéficas que dan mucha más importancia a la adopción de métodos y prácticas de innovación establecidos. Lo emocionante es ver cómo la innovación abarca no sólo una nueva propuesta creativa, sino también nuevos modelos de negocio, nuevas formas de pensar sobre el público y el papel de las asociaciones.
Hablemos de riesgo. La verdadera innovación conlleva riesgos, pero también lo hace probar un nuevo canal de medios o una nueva ejecución creativa; la diferencia es doble. Como recaudador de fondos, usted o su equipo habrán desarrollado un sexto sentido para saber si una nueva creatividad funcionará, y ese instinto ayuda mucho a filtrar conceptos potencialmente poco rentables. Y la segunda diferencia está en la magnitud del riesgo. Ahora vemos productos, soluciones y servicios innovadores que requieren importantes recursos organizativos e inversiones, por lo que la probabilidad de fracaso es mucho mayor.
Muchas organizaciones benéficas, especialmente las de desarrollo en el extranjero, ofrecen donaciones en especie. El modelo habitual consiste en que alguien compre un regalo virtual para otra persona. Esa persona recibe un certificado o una carta sencilla en la que se le explica que se ha hecho una donación en su nombre.
Con el paso de los años, este mercado se ha quedado anticuado y WaterAid se ha dado cuenta de que la experiencia para el destinatario del regalo era pobre: un certificado no crea realmente la alegría o el cálido resplandor que suele proporcionar una donación.
Para crear una alternativa distintiva cambiaron el certificado por una historia. Así que un regalo de agua fue correspondido con una historia impactante y edificante de cómo el agua había transformado la vida de alguien.
Reducir el riesgo
No se puede eliminar por completo el riesgo de que el público no adopte el nuevo producto en número suficiente como para justificar su lanzamiento. Pero hay una serie de medidas prácticas que puede tomar para obtener señales tempranas de que no todo va bien. Este es el primero de una serie de artículos en los que se analizan distintas formas de reducir el riesgo de la innovación, desde métodos relativamente sencillos hasta enfoques más complejos que se centran en el uso de técnicas analíticas para cuestionar las nuevas ideas.
Este post comienza con el enfoque más sencillo: el pre-mortum.
Idea nº 1 – el Pre-mortum
Estoy seguro de que todos hemos asistido a reuniones de «lavado de cara» o sesiones de revisión en las que se nos pide que analicemos por qué una nueva campaña o producto no ha funcionado tan bien como habíamos planeado. Son incómodos, bastante sombríos, y a menudo te vas pensando que nadie llegó realmente al meollo del fracaso.
Un «pre-mortum» es una forma establecida de discutir lo que salió mal antes incluso de que se haya lanzado al público. Como grupo, basta con suponer que el proyecto ha tenido una muerte incómoda y pedir al equipo que explique por qué.
Este método tan sencillo puede funcionar increíblemente bien porque aborda un problema importante durante la fase de desarrollo de un proyecto: que muchos miembros del equipo serán demasiado reacios a expresar sus reservas durante la fase de desarrollo. Según mi experiencia, la reticencia del equipo a hablar es significativa y se ve amplificada por tres factores.
En primer lugar, lo «diferente» que es la categoría del nuevo producto. Por ejemplo, el lanzamiento de una aplicación de juegos es lo suficientemente diferente de la recaudación de fondos como para que incluso el recaudador de fondos más experimentado se cuestione qué puede añadir.
En segundo lugar, la importancia que se concede al nuevo producto o servicio: si se presenta como el producto «rompedor» que la organización benéfica ha estado buscando, ¿quién de nosotros cuestionaría los supuestos en los que se ha basado el plan?
Y, por último, la tercera cuestión que puede silenciar las voces es el nivel de aceptación por parte de las partes interesadas de alto nivel. Conseguir que el Director General o el Jefe de Compromiso impulsen la idea es una forma segura de impedir que la gente exprese sus preocupaciones.
He aquí un ejemplo que consiguió atraer la atención de los medios de comunicación y del público al perturbar la representación de los animales.
Para celebrar el Día de la Tierra, una organización benéfica francesa lanzó Pollupets, una gama de animales dañados para reflejar el daño que se les hace en un entorno natural, como una tortuga estrangulada por residuos plásticos.
Esta campaña se dirigía a un mercado creciente de peluches para bebés y niños pequeños que se diseñan como rotos o imperfectos.
Al fingir que el proyecto ya ha fracasado, ya no se pide al equipo que especule sobre lo que podría ocurrir. podría ocurrir, sino que imagine lo que ha esta certeza es la que marca la diferencia en la calidad de la explicación.
Una de las principales ventajas de utilizar este método es que anima a todos los implicados a contemplar la planificación desde múltiples ángulos. La idea es elaborar una larga lista de problemas potenciales y luego encontrar formas de evitarlos asegurándose de que no se produzcan.
El método Pre-Mortem puede utilizarse para romper la mentalidad de «pensamiento de grupo» que se da en algunos grupos. Si todos los miembros del grupo comparten la misma mentalidad, puede resultar difícil ver más allá de sus suposiciones comunes. Al pedir a todo el mundo que se plantee lo peor, se les incita a pensar las cosas desde una perspectiva diferente y, por tanto, a proponer soluciones nuevas e innovadoras.
Karl Weick, académico especializado en el cambio organizativo, sostiene que el pre-mortum es útil porque ayuda a las personas a tender puentes entre el pensamiento a corto y a largo plazo. Sostiene que este cambio es eficaz, porque es mucho más fácil imaginar las causas detalladas de un único resultado que imaginar múltiples resultados e intentar explicar por qué puede haber ocurrido cada uno de ellos. Analizar un acontecimiento como si ya hubiera ocurrido, en lugar de fingir que podría ocurrir, hace que parezca más concreto y probable, lo que motiva a las personas a dedicar más atención a explicarlo.
Otra ventaja clave es que da a la gente el espacio para ser crítica sin socavar la confianza de alguien o hacerle sentir incómodo empujándole fuera de su zona de confort – en cierto sentido «no hay preguntas estúpidas». Obliga a todos los miembros del equipo a salir de su zona de confort, lo que significa que nadie se siente excluido. Además, como todo el mundo ha tenido la oportunidad de compartir sus opiniones y se le ha dado tiempo para reflexionar sobre ellas, es más probable que la gente se comprometa con el plan y esté dispuesta a seguirlo.
La última ventaja es que este enfoque aborda el exceso de optimismo. La mayoría de la gente sobreestima que las cosas irán bien y subestima que el proyecto irá mal. Al establecer que, de hecho, fracasó, contribuye en cierta medida a eliminar el exceso de optimismo y da voz a quienes ya eran pesimistas pero no querían decir nada por miedo a la recriminación o a que se les considerara fuera de lugar.
Un ejemplo de 2014 de uno de los primeros productos de la caja de suscripción de Child.org. Ese mismo año, la Fundación Blurt lanzó las «Cajas de Amigos».
Pasos para realizar una sesión Pre-mortem
El método Pre-Mortem es relativamente sencillo de utilizar y puede aplicarse a casi cualquier proyecto o tarea. La única dificultad real consiste en superar lo que Kahneman denomina la «ilusión del enfoque» (que consiste en sobrestimar la importancia de aquello en lo que estamos pensando en un momento dado). Es importante ser consciente de este sesgo para no caer en la trampa de centrar los preparativos en un solo problema potencial.
#1. Crear una vista compartida: Para empezar, reúna a su equipo y pídales que lean un documento de dos páginas en el que se describa el producto o servicio propuesto (qué hará, para quién, cómo funcionará, etc.).
#2. Imagina lo peor: Explica que el proyecto se ha llevado a cabo y ha sido un completo desastre. No diga que se ha quedado corto o que ha rendido por debajo de lo esperado: ¡dígales que ha fracasado a lo grande!
#3. Generar motivos de fracaso: Pide a cada persona que escriba en post-its todas las razones (un post-it por cada razón) que se le ocurran para explicar el fracaso que se ha producido.
#4. Compartir Razones para el fracaso: Pide a cada persona que comparta un elemento de su lista y continúa recorriendo la sala hasta que todos hayan agotado sus listas.
#5. Reunir y agrupar: Reúna todos los post-its y agrúpelos por temas, como «hipótesis», «estrategia» o «ejecución»; o bien agrúpelos por características de la campaña, como «precio», «público» y «competencia».
#6. Lluvia de ideas con soluciones: Repasa los temas y discute soluciones para evitar que se produzcan. Por ejemplo, si el problema es la «respuesta del público», pregúntese de qué otra forma podemos prever la demanda.
#7. Revisa la lista: Después de la sesión, revise la lista y busque formas de reforzar el plan.
Lecturas recomendadas
Imagen principal – Story Shop by World Vision
Texto: James Long
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